本地直营汽车服务公司电商路是应该以本地化线上独立营销网站+线下直营实体店模式，此模式是横向整合汽车后市场，通过覆盖本市多地的汽修厂，汽车美容店和改装店进行洗车，美容，配件，维修，保养，保险，代驾等各个服务体系实现真正意义上一站式服务，此模式把产品展示从线下搬到线上最大范围降低线下展示成本，线上线下双模式运营把客户一览无遗，节省空间给实体店进行更多服务空间，同时降低仓储成本及配送成本，实现厂家直采，终端直销，即保证了品质又建设了中间环节的运营成本，具体优势有以下因素：
1.市场已经开发成功增长潜力巨大。随着汽车逐渐增多，很多城市都具备上百万辆汽车，无论是网商还是消费者都具有极大的市场规模，而这些细分市场却还没有真正的龙头。
2.汽车后市场对产品展示及按照售后服务断节，无法完成完整销售，客户体验和服务是这些大平台无法做到的，这就是商机，谁先做好谁就快速抢占大平台开发的客户，成为本地电商的忠实客户。
3.产品的延展性很强。汽车后市场产品拓展性丰富性强，所以品类搭配组合，在满足消费者需求及客户粘性方面都没有问题。
4.商业模式多样化。在完成线上线下相结合后，此商业模式可以往垂直平台，线上直销线下整合，全国直销卖场等模式转化。这里有两种方式一种是以自由品牌的线上线上直营，一种是多品牌，但是在前期落地都是一样的方法，区别在后续发展单品牌走品牌专营更适合，多品牌往卖场和平台更容易。
5.天时。在各大平台比拼规模，互相死掐的时候根本无暇顾及垂直品类和区域线上线下结合电商的发展，传统企业更应该抓住这个机会，在他们打的你死我活的时候抓住天时迅速把模式做成功并快速复制，等他们互相掐玩你已经做大做强了，那时候任何电商平台和线下实体店都无法撼动你第一的位置。这点苏宁在布局思路是对的，但是实际操作会一波三折。
下面我跟大家分享一下此模式需要的一些基本要素需要着重强调一下:
1.此模式最好是在具备了一定的电子商务或者传统实体优势的基础上运作，完全线上线下新建对团队，资金和资源的要求很高，风险很大，而具有线上线下资源和团队的在扩展上会较容易一些，但是不管怎样建立一个线上线下相结合的一个团队都是摆在各个大佬面前的第一难题，需要有较高的情商能够把传统企业人才和互联网人才融合在一起是件很难的事情。
2.此模式最好先在一个地区实验，验证成功在进行复制或者转型，避免盲目拓展带来的管理线较长，业务流程繁琐。即使您有了很多实体店也切忌整体操作，连苏宁那么大的庞然大物在转型都需要上百亿的资金支持，所以请在扩展之前慎重，一定是在一个地区做深做透让客户认可后在复制。
3.线上线下互动，线上通过营销活动推广来为实体店引流，实体店把到店客户转化成网站会员，线上有线下的推广，线下有线上宣传，形式可以多种多样，但是一定要形成互动形成一个整体，实体是线上的触角，线上是实体的延伸。
4.切忌重复工作，比如汽车产品，线上的产品已经可以如实描述，线下只需要对应的体验就好，客户买产品在店里也可以用网站或手机购买，在家可以预定，避免线上线下产品重复展示，节省时间和空间，实体店侧重服务。
5.在整个业务设计过程中要尽量用电子系统来完成，在电子系统中无法完成的由人工来弥补，人工介入越少，环节角色越少越好，分工明确，能内部完成的不要牵扯到消费者，能做好的不推脱。
6.整体协调。因为电子商务是涉及采供销仓储物流一整套提醒，如果在业务流程上衔接不好，一个环节出现问题就会整体出问题，所以这个整体协调有两种含义一种是在业务流失的完善和健全上做深做细，责任到人，还有就是要有应急预案可以在某一环节出现问题救火方案可以快速解决。比如如果产品采购没有及时入库，产品就要在销售完毕后及时下架避免无货空挂，如果已经产生销售如何解决这些都是要有相关流程和解决办法，并认真总结避免类似事情再次发生。
下面进入实操话题，此模式需要以下准备和运营：
一.准备。
1..团队建设。团队组建尤其是核心团队组建是在模式确定后第一步，团队要在当地组建，而落地又是很关键的第一步，所以要根据公司现有的人才物及资源选择好后在去建设团队，否则团队建立起来因为落不了地或者落地团队人员不愿意去则功亏一篑。个人认为此模式需要首席执行官，电商运营总监，实体店长（或总监），市场总监，首席技术官，产品经理或总监（如果您以后打算做垂直平台建议还是有个资深的产品总监加入），人事总监，采购仓储物流总监，财务总监，和律师。首席运营官负责对各个总监及首席技术官直接管理，老板可以作为董事长进行大方向及进度的掌控，以下是各个人员及部门职责：
1）.首席执行官。负责项目整体的战略规划及战术监督执行，财务指出及营收的控制，对行政的直接管理，对项目整体负责。此人要对传统商业和电子商务两种模式具备完整认知，如果找不到线上线下兼顾的可以是线上或者线下本行业资深人士配备一个助理或者副总协助他对另一渠道的管理，但是这个人要必须能善于听取建议，学习能力强，因为做这个事情不能固守线上线下任一模式，是需要两者结合切忌重一头轻一头。
2）.电商运营总监。负责网站整体规划，前后台功能设计，网站备案，网站上线后的测试，营销活动，数据分析，导航及功能优化等运营管理，客服团队的管理，售后问题的处理等，下设类目运营经理，活动策划经理，客服经理，数据分析经理等，此类人员可以根据项目进度逐步招聘入岗，根据业务量增加。
3）.市场总监。根据项目战略规划负责整个项目的线上线下推广策划及执行，负责品牌推广，负责活动推广，市场公关等，对市场反馈，有市场敏感度及数据分析能力，负责市场预算及考核，提出符合市场需求的产品及业务需求方案，如果是自主品牌产品设计也应该在市场部管辖。
4）.实体店长。实体店长是负责线下店面管理，最好具有连锁经验，负责整个业务流程线下部分的制定及执行。要有丰富的店铺装修，店面管理及培训能力，负责整个线下的选址，装修，产品陈列，店员培训管理，线下营销活动策划等。
5）.首席技术官和产品经理或总监。如果只是简单的线上线下直营产品经理可以在首席技术官层下，如果想做垂直平台建议把产品总监与技术官平级，统称技术部，负责网站运营总监开发需求的制定及排气，负责搜索的优化，负责网站安全和服务器等设备采购等，下设前端开发工程师，程序工程师，美工，产品经理，产品测试经理等。
6）.采购仓储物流总监。负责项目整体的采购谈判，建议产品的零售价，所有仓储选址，物流公司合作及管理，退换货流程的制定及执行，保证仓储周转正常，避免积压和缺货，配合营销活动制定对应的采购仓储物流流程等。
7）.人事总监，财务总监和法务律师就是配合业务部门进行业务展开，着重讲一下人事经理切勿用传统商业或者电子商务行业标准来挑选人才，要多听两线主管对人员的要求，尤其是在招核心人员和中高层时切忌从老板喜欢的角度考虑，而是真正对这个岗位负责，在薪资待遇上一定要摸透对方心里；财务这块个人建议还是需要一个能对整个项目从财务角度进行风险评估的人，避免在项目过程中出现资金流锻炼，而律师要在整个项目从合同的监管到业务流程设计都要给出法律的意见，避免业务流程碰到法律问题无法走通。
2.资源准备。个人认为做这个事情在行业资源及广告资源，实体店资源都不可或缺，您可以缺少其中的某一两个用资金和团队来弥补，但是如果三块都缺去短时间建立渠道风险和成本都很高，尤其是行业资源代表着供应链能力，没有这个能力，所有努力都是白费，小米手机刚起步就是因为行业资源缺乏才被手机制造商折磨的咬牙切齿。比如你已经有线下的实体连锁或者直营提醒，那你就需要对现有资源进行整合，包括业务部门，采购仓储等与整个线上对接，根据地域，产品种类，仓储布局等设计线下业务需求，然后与线上零售进行对接，则整个体系完备。
3.资金准备。个人认为资金准备这块要根据战略规划进行充分保障，比如战略规划做了一年，需要资金200万，那您最好准备400万,因为毕竟没有很多案例可供参考，规划在完整也需要预备走弯路和重新调整的风险，所以资金保障是必不可少的。
4.网站建设准备。本人建议建立自己的技术团队按照模式进行定制开发，网站需要满足统一仓储库存管理，统一服务店与线上零售管理，统一资金流，信息流和物流，分站式显示，需要功能有零售商品，零售服务，产品预订，服务预订，产品货到自提和配送等，如果还想有更大的规划这里我简要说以下几点：
1）.B2C零售展示。融合本地文化和特色设计网站首页及颜色，满足本人视觉需求。
2）.服务零售。服务需要产品化和标准化，才可复制。
3）.前后台分级。前台按照消费者需求进行展示，后台按照行业或者公司管理进行分类。
4）.数据库建设。从产品库，消费者数据库，可以根据车型，性别，季节及车辆特性做整理和分析，应用到营销推广。
5）.工具开发。根据零售及商家需求开发团购，搭配减价，秒杀，货到付款等工具。
6）.门户和社区的开发式平台。垂直平台必须具有自己的信息渠道和社区以黏住客户。
7）.精准营销及会员服务系统。根据数据库进行精准数据采集及应用为营销及会员维护提供支持。
二运营规划
这里我把我的一些本地O2O的运营规划和大家分享：
1.战术及目标制定。个人建议前期的主要任务是完成整个线上线下的业务流程，在逐步完善，所以需要在实际执行过程中随时调整改善，业绩目标定的太长太高使大家都为完成目标而努力，忽略了项目在业务流程和细节的完善，只有经过半年到一年的整体磨合，从团队建设到业务流程完善，成本控制，市场开拓熟练后在根据市场及团队能力制定相对应的目标，避免上来就想挣钱，上来就多挣钱的错误思想。
2.引流。 引流因为针对的是本地区，所以引流以当地媒介和现有资源为主。
1）.网络媒体。当地的门户网站，据我所知每个地级市都有自己的官方门户，还有本地社区和论坛，这些本地资源可以合作分利模式，通过为他们制定专门的活动来进行引流，交易成功后进行分账，这是他们很乐意的模式，即降低引流成本又有效利用资源，还可以快速在本地进行口碑传播。
2）.本地广播电台尤其是交通广播电台的宣传，成本低覆盖率高，尤其是出租车的传播可以快速形成影响力。
3）.本地数据采集。比如保险公司，车管所，银行，通信公司都有大量便宜的会员数据，几分一条，购买后通过短信平台和邮件的方式进行推广，此方式主要是推广实体店稍带网站。
4）.原有数据整理。如果您在线下已经有多年基础，或者已经有多年网销经历也会有一些会员数据，这些数据都可以摘出本地可应用的信息进行宣传推广。
5）.实体店引流。通过实体店内外的宣传展架，宣传画等引入客户网购，从实体店导入网站进行统一会员管理。
6）.销售宣传。通过销售赠送客户带有实用性的宣传片，以方便客户在办公室或家庭摆放，从而带动更多的客户入驻。
7）.营销活动引流。通过微博，口碑传播等方式吸引客户介绍客户，做对应的营销活动策划，充分调动起客户活跃度，进行口碑营销。
8）.本地其它一些纸媒和广告牌等根据资金情况慎用，因为成本很高，影响面较小，在百度谷歌等购买搜索词一定加上地域，尽量避免全国推广，降低成本。
3.营销活动。
1）.电商总监纯线上活动根据消费者不同人群，不同季节，不同消费能力做的营销活动策划方案，以月为单位制定，具体活动次数联合采购仓储部门根据能力进行准备，不要强求。
2）.实体店长纯线下活动，根据本店消费者能力及销售量选择活动方案，以月为单位，联合采购及仓储部门根据能力进行准备。
3）.联合线上线下整体营销活动，此活动以季度为单位制定，是作为活动重中之重来策划，整体配合协调，在市场推广及资金使用上都需要重点设计，次数也是根据自己能力进行准备。
4..数据及业务流程分析总结。
每次活动完成之后都需要进行数据分析及总结，找出活动中亮点公司内部推广，找出不足在后续中完善，在活动中突出的个人及部门进行奖励，对于犯错的进行处罚。这里说起来简单，其实是整个业务的核心部分，如果提升效率，如果减少业务环节，如果提升客户体验，如何降低成本都在这个分析总结里面，共产党成功很大一点就是因为批评与自我批评把问题全暴露出来并进行改正这个分析总结的力度如何，奖罚是否到位将对整个模式的成本验证，实现盈亏平衡至关重要。
5.组织架构调整。
在整个运营期间团队人员和组织架构应该根据业务需要进行转换，一切为现阶段运营服务，尽量避免按照未来的组织体系做现在的事情，我曾经遇到过几个做O2O项目的公司都是把线上线下甚至推广能二，三个公司，每个公司又有独立的董事，看似一个整体，其实在具体运营中因为是两个公司很难配合，推诿扯皮很厉害。还有很多做淘宝的上来把运营和仓储分开，经常因为沟通不畅造成客户退单和业务流程过长，这些都是要从根本上规避的，当模式成型后在根据业务需要线下实体店拓展，网上销售在进行划分，在根据业务需求进度独立或者分拆，前期的完整和统一是必须的。
6.财务计划。
所有的战术制定都要在严格的财务监控下完成，避免规划过多资金滥用，我经常说的就是有多少钱做多少事，前期的资金使用一定要用在能最快盈利，最快实现线上线下结合的项目上，避免在盲目扩充，产品采购，仓储及推广上滥用资金，集中火力一点突破带动全盘，在有营收后在实现盈亏平衡到盈利，则整个项目就读过了危险期，可以准备下一步扩展。
当这些都做到后，我相信一个好的本地化O2O模式就会诞生，并且可以在未来的过程中复制，不管是做垂直平台，还是做品牌直营店，还是做垂直卖场，都可以实现名利双收，个人认为未来每个城市各个行业都会被这样的几家大公司占领，有了电子商务这个利器资源整合将会逐步加剧，不在这次变革中拔得头筹，就在这个变革中逐步被市场边缘化乃至淘汰。
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